I tvorba značky zaměstnavatele chce data

31. 5. 2016

Zleva Jan Podhorný, Luděk Kremser, Jan Somol, Patrik Schober. Foto: Vojta Herout

Jak získat kvalitní zaměstnance a jak z nich udělat ambasadory své značky, a zvýšit tak prodeje firmy? Používejte data, abyste si ověřili, že vás ostatní vidí opravdu tak, jak vy si myslíte. A když hledáte někoho nového, zkuste se zeptat na názor nejen stávajících zaměstnanců, ale také vašich zákazníků.

Tak znějí některá doporučení, která se dozvěděli návštěvníci druhého PR Brunche, pořádaného Médiářem a agenturou Pram Consulting. PR Brunch se uskutečnil v úterý 24. května v nových kancelářích vývojářské firmy Strv. Provázel jím managing partner Pram Consulting Patrik Schober, v následné panelové diskusi vystoupili Jan Podhorný, šéf marketingu a grafického designu výrobce nádobí Tescoma, Jan Somol, employer branding advisor výzkumné společnosti Universum, specializující se na employer branding, a Luděk Kremser, ředitel online vzdělávací společnosti Scholasticus.

Nejednejte na základě pocitů

Základní radou, která se prolínala celým PR Brunchem, bylo: jednejte na základě dat, ne na základě pocitů. Chcete-li někoho najmout, zkoumejte, co lidé, kteří patří mezi potenciální cílovou skupinu, opravdu hledají. Chcete-li zlepšit prostředí svým zaměstnancům, poznejte nejdřív jejich skutečné potřeby.

Patrik Schober. Foto: Vojta Herout

„Každý zaměstnanec je jiný, každá firma je jiná. Zažili jsme případ, kdy se jeden náš klient přestěhoval a při té příležitosti nechal v novém sídle instalovat pro zaměstnance tělocvičnu a kulečník. A až potom zjistil, že ti jsou naštvaní, že to tam mají, protože na to neměli čas a byli vnitřně nastaveni jinak,“ uvedl příklad Schober.

Luboš Kremser. Foto: Vojta Herout

Jeho zkušenost potvrdil Kremser ze Scholastiku, který ji zaznamenal při působení v americkém Microsoftu: „Když jsem v roce 2006 nastoupil do Microsoftu, řešilo se, jak jej udělat přátelštější k zaměstnancům. V té době začali otvírat své kanceláře kolem sídla Microsoftu v Redmondu firmy jako Google a Facebook, a začali lákat lidi na jiné věci, než do té doby Microsoft: Ten vystupoval jako relativně chladná firma, zatímco noví hráči nabízeli přátelské prostředí, hry na pracovišti a různé benefity. V tehdejším vedení Microsoftu nastala panika: ‚Rychle, dáme sem taky pingpongový stůl.‘ Ale nefungovalo to, mladé to nepřitáhlo a starší z toho byli spíš rozčarovaní, protože nic takového ve firmě dvacet let nebylo. Kulečníkový stůl zůstal nakonec neobsazený.“

Jan Somol. Foto: Vojta Herout

Potřeby dat se dovolával také Somol z výzkumné společnosti Universum, která se specializuje právě na výzkumy v oblasti employer brandingu. V nich podle Somola zkoumá globálně postoje a názory 1,5 milionu vysokoškoláků v 50 zemích světa (v Česku je to přes 14 tisíc lidí). „Často se stává, že firma hledá třeba IT profesionály, a při rozboru komunikace zjistíme, že komunikuje benefity, které pro tuto skupinu nejsou důležité. Příkladem může být jedna korporace, která před dvěma lety realizovala náborovou kampaň směrem k mladým talentům, rozloženou do celého akademického roku. Jako téma zvolila svůj společensko-odpovědný přístup a to, že přispívá k trvale udržitelnému prostředí. Ale když jsme se podívali na cílovou skupinu, měl pro ni tento parametr číslo 35 na škále důležitosti do 40. Firma se sice po roční kampani v tomto parametru proti konkurenci výrazně vyprofilovala, ale z hlediska navýšení počtu životopisů a kvality potenciálních uchazečů byl přínos kampaně nulový,“ uvedl Somol.

Na otázku z publika, čím může agentura či výzkumník přesvědčit svého klienta, že má svůj přístup změnit, odpověděl Schober i Somol, že musí uzrát čas a klient sám musí dojít k tomu, že to chce slyšet. „Jedna nejmenovaná banka neuspěla v našem žebříčku top žádaných zaměstnavatelů. Její vedení si nás pozvalo, ukazovali nám, co všechno banka dělá, a chtěli po nás, ať její hodnocení změníme. Nedohodli jsme se. Tohle se stalo před dvěma lety. Před 14 dny si nás vedení této banky pozvalo znovu, protože jim výsledky týkající se jejich žádanosti coby zaměstnavatele pořád nevycházejí tak, jak by chtěli. Teď už byli otevření, připravení naslouchat a ptali se, co vidíme v datech,“ uvedl Somol.

Několik tipů 

Schober se na PR Brunchi podělil o několik tipů, které mohou přispět k lepší efektivitě budování značky zaměstnavatele:

• Když uvažujete o novém člověku či o novém prostoru, zeptejte se svých zaměstnanců. Zapojte je do procesu, zajímejte se, s kým a kde by chtěli dělat. Motivujete je tím, a mohou přijít i s podnětnými nápady.
• Při šíření sdělení o firmě nespoléhejte na vlastní slova, dívejte se na to, jak o ní mluví jiní. 
• Nesnažte se zavděčit všem zaměstnancům. Někdo by chtěl v práci skluzavku, někdo spíš výborné kafe. Je lepší držet se vlastní strategie, jak chcete mít nastavenu kulturu své firmy, a hledat takového člověka, kterému právě tato kultura vyhovuje.
• Nezapomeňte, že žijeme ve světě, kde nikdo nemá čas. Většina vyššího managementu není schopná přečíst stránku A4 souvislého textu.  Informace podávejte ve zkrácené podobě.
• Nezapomínejte na své zákazníky – zákazníci znají vaši firmu i zaměstnance nejlépe. Chcete-li hledat nové lidi, právě oni jsou nejlíp schopni definovat, koho potřebují.

Také Somol se podělil o zkušenosti se správným měřením efektivity employer branding. Universum podle něj doporučuje zaměřit se na čtyři kroky: „Za prvé je nutné měřit brand awareness, neboli známost značky. Pokud vás nikdo nezná, nemůže vás brát ani jako atraktivního zaměstnavatele. Za druhé je třeba měřit consideration, tedy nejen, zda vás člověk zná, ale také, jak vás coby zaměstnavatele vnímá. Třetím ukazatelem je desire, tedy zda firma patří mezi top 5 nežádanějších zaměstnavatelů u dané potenciální cílové skupiny. A čtvrtým je application – kolik lidí pošle na základě dané aktivity svůj životopis. Ale pozor, cílem employer brandingu není, aby přicházelo co nejvíc životopisů. Ředitelka Audi nám jednou řekla, že employer brandingu se v této automobilce věnuje padesátičlenný tým, protože značka žádaného zaměstnavatele je jedním z jejích trvalých cílů. Prý dostávají 160.000 životopisů ročně, ale nedělají to proto, aby jich dostávali 200.000, ale aby mezi těmi 160.000 byli ti správní uchazeči,“ řekl Somol.

Stáhněte si další tipy a případové studie

„Motorola není jen fabrika“

Jak Schober, tak účastníci panelové diskuse zmínili několik případových studií úspěšných aktivit, které pomohly změnit vnímání firmy ze strany zaměstnanců a přispět k tomu, aby se stala žádanějším zaměstnavatelem.

„Výrobce telekomunikační technika Motorola Solutions má v Brně servisní centrum pro region EMEA. Centrum zaměstnává 400 lidí ve dvou divizích: V dělnické a v kancelářské. Obě divize pracují pro celý region, proto lidé v kancelářské divizi musí umět několik jazyků, a navíc ovládat legislativu i účetnictví dané země. Jenže se stalo to, že do kancelářské divize nikdo nechtěl, protože v povědomí žilo to, že Motorola má v Brně fabriku a vzdělaní lidé se znalostí několika jazyků si říkali, proč by měli jít dělat do fabriky. A Motorola neuměla vysvětlit, že to není fabrika. Firma navíc měla pro obě divize společnou jídelnu, ve které se lidé z obou divizí sice potkávali, ale nebavili se spolu. Sedali si zvlášť do dvou skupin. Tohle oboje se mělo změnit,“ popisoval Schober. Motorola za tím účelem najala jeho agenturu, která začala v rámci interní komunikace organizovat letní a zimní setkání rodin zaměstnanců, a v jídelně navíc pořádala takzvané národní dny. „Na rodinných zaměstnaneckých setkáních si lidé spolu začali povídat, jejich děti si spolu začaly hrát, a všichni se tak líp poznali. Při národních dnech v jídelně jsme využili faktu, že v Brně pracují lidé různých národností: při každém národním dnu se podávalo jídlo typické pro danou národnost, lidé z dané země ho mohli představit, všichni se mezi sebou začali bavit, a přestaly tak existovat dva oddělené tábory,“ uvedl Schober.

V externí komunikaci se agentura podle jeho slov zaměřila na regionální média a odvyprávěla v nich příběhy lidí, kteří začali svou kariéru v kancelářské části a firma je na půl roku či na rok vyslala do zahraničí, kde se naučili vést týmy. „Díky těmto příběhům a dnům otevřených dveří se pohled na Motorolu převrátil. Fluktuace klesla  o padesát procent, počet životopisů vzrostl třikrát,“ uvedl Schober. 

Lasvit: Image je přednost i problém

O tom, jaké přednosti a jaká negativa má vnímání firmy coby velmi žádaného zaměstnavatele, mluvil na PR Brunchi Kremser ze Scholastiku, který několik let pracoval u českého mezinárodního výrobce designového skla Lasvit. „Když jsme přišel poprvé do jejich showroomu v pražských Holešovicích a sedl si pod ty jejich úžasné instalace, tak jsem nevěřil, že tohle krásné prostředí může být moje kancelář. Ale stalo se a strávil jsem tam tři roky. Když jsem pak vypisoval tendr na nového manažera, během týdne mi přišlo 140 kvalitních životopisů,“ řekl Kremser.

Podle něj se na žádanosti firmy projevují samozřejmě externí PR aktivity, ale ještě silnější vliv má interní PR. „Firma přijímá mladé lidi po škole a posílá je na pobočky do celého světa. Když se pak takový člověk po půl roce vrátí, srší nadšením, protože dostal obrovskou příležitost. A toto nadšení předává dál,“ uvedl Kremser.

Dodal ale, že když nastupoval, interní PR úplně nefungovalo: Lasvit má pobočky po celém světě, zaměstnává v nich místní lidi, a tak vznikal problém se vzájemnou komunikací. „Pokud si mezi sebou dva lidi vyměnili maily ve svém jazyce a na kopii přidali cizince, ten byl ztracen a cítil se jako člověk druhé kategorie. Museli jsme proto dát řád všem informacím protékajícím firmou, a stejně jako jsme české zaměstnance vysílali do světa, tak jsme ty zahraniční začali brát sem, a ukazovali jim, v čem spočívá tradice této firmy. To je nadchlo a dělalo z nich ambasadory značky v jejich zemích.“

Jinou věcí k řešení bylo podle Kremsera to, že skláři z Nového Boru, kteří vytvářeli všechna díla, je vlastně nikdy neviděli jako realizovanou instalaci. Znali je jen jako projekt. Neviděli ani pražský showroom. „Navrhli jsme pro ně fakultativní výlet a byl o něj takový zájem, že jsme museli najmout autobus. Pak jsme je vzali i na výstavu designu do Milána, která je pro Lasvit každoročně největší událostí roku, kde mohli sledovat návštěvnický zájem a být na něj hrdí. A tohle všechno přispělo k tomu, že se pak hlásilo 140 lidí na jednu pozici,“ řekl Kremser.

Připustil ale, že i tato pozitivní image může být v něčem kontraproduktivní. „Lasvit se profiloval jako luxusní značka, až jsme si nakonec všimli, že přicházející zaměstnanci si říkají o vyšší platy, než jaké odpovídají jejich reálným schopnostem. V tomhle směru byl náš employer brand už trochu přehnaný.“

Jan Podhorný. Foto: Vojta Herout

Také Podhorný z Tescomy připomněl, že při budování image je potřeba vysvětlovat, že něco není úplný standard nebo běžné, a že pokud to firma svým zaměstnancům poskytuje, tak proto, že se k tomu dopracovali a zaslouží si to.

A co dnes žádají konkrétně Češi od zaměstnavatelů nejvíc? „Už tři roky se dopředu derou aspekty dobrého pocitu z práce. Stále důležitější jsou otázky, jak se budu ve firmě cítit, jestli tam poznám inspirativní lidi, jestli mi s nimi bude dobře. Práce se stává pro Čechy tím, co je definuje. Už to není způsob, jak si vydělat na své koníčky, dnes z nás práce dělá to, čím jsme. Chceme, aby nám ji lidé lajkovali na Facebooku, aby nám ji pochválili v hospodě. Komunikovat výši platu proto rozhodně nestačí,“ uzavřel Somol.

Webinář k tématu

Projděte si téma přímo online, zdarma

Obrazem z PR Brunche

PR Brunch v nových prostorách firmy Strv. Foto: Vojta Herout

 

PR Brunch v nových prostorách firmy Strv. Foto: Vojta Herout

 

Patrik Schober. Foto: Vojta Herout

 

Patrik Schober. Foto: Vojta Herout

 

Patrik Schober. Foto: Vojta Herout

 

PR Brunch v nových prostorách firmy Strv. Foto: Vojta Herout

 

PR Brunch v nových prostorách firmy Strv. Foto: Vojta Herout

 

PR Brunch v nových prostorách firmy Strv. Foto: Vojta Herout

 

PR Brunch v nových prostorách firmy Strv. Foto: Vojta Herout

 

Zleva Jan Podhorný, Luděk Kremser, Jan Somol, Patrik Schober. Foto: Vojta Herout

 

Jan Somol. Foto: Vojta Herout

 

PR Brunch v nových prostorách firmy Strv. Foto: Vojta Herout

 

PR Brunch v nových prostorách firmy Strv. Foto: Vojta Herout

 

PR Brunch v nových prostorách firmy Strv. Foto: Vojta Herout

 

PR Brunch v nových prostorách firmy Strv. Foto: Vojta Herout

 

Zleva Jan Podhorný, Luděk Kremser, Jan Somol, Patrik Schober. Foto: Vojta Herout

 

Jan Somol a Patrik Schober. Foto: Vojta Herout

 

PR Brunch v nových prostorách firmy Strv. Foto: Vojta Herout

 

PR Brunch v nových prostorách firmy Strv. Foto: Vojta Herout

 

PR Brunch v nových prostorách firmy Strv. Foto: Vojta Herout

 

PR Brunch v nových prostorách firmy Strv. Foto: Vojta Herout

zdroj: http://www.mediar.cz/i-tvorba-znacky-zamestnavatele-chce-data/