PR může v krizi reputaci zachránit, ale i zlepšit

Blog > Detail článku

11. 9. 2018

PR může v krizi reputaci zachránit, ale i zlepšit Devátý PR Brunch pod taktovkou agentury Pram Consulting v partnerství s Médiářem radil, jak zvládnout krizovou komunikaci a taky jak využít krizi jako příležitost ke zlepšení.

Žádná krize není stejná, přesto mají krizové situace podobnosti, které umožňují se na ně připravit. “Rychlost je pak důležitá. Jakmile nad situací ztratíme kontrolu, zpět už ji většinou nezískáme. Začnou se šířit drby a média psát, co chtějí,” předeslal Patrik Schober, managing partner agentury Pram Consulting, na zářijovém, už devátém setkání PR Brunch, pořádaném tradičně ve spolupráci s Médiářem, tentokrát na populární téma krizové komunikace. “Během krize pracujeme ve stresu a nejistotě. Je to situace náročná a pro firmu nákladná, zároveň je ale příležitostí, jak při jejím zvládání předvést správný leadership,” upozornil šéf Pram Consulting.

Tři pilíře krizové komunikace

“Když jsme při vypuknutí krize pozváni jako ředitelé komunikace k managementu firmy, většinou padne otázka ‘co jim řekneme?’ Myšleno novinářům, kteří buší na dveře a žádají vyjádření. Důvodem je strach, přičemž každý se bojí o to, za co je odpovědný. Výkonný ředitel o fungování firmy, ředitel obchodu o dobré vztahy se zákazníky. Všichni se ale vlastně bojí o dobrou reputaci firmy, protože díky ní v ní mohou nějak fungovat. A my jako komunikátoři bychom měli být nositeli této reputace a těmi, kdo ji dokáže udržet,” zahájil Patrik Schober svůj proslov.

V rámci přípravy na krizovou komunikaci doporučuje pracovat se třemi pilíři.

Prvním je strategie, kterou stanovíme, co chceme komunikovat a kdy. Správné načasování má svůj důvod – pokud jsme příliš rychlí, můžeme napáchat škody, pokud příliš pomalí, ztratíme kontrolu nad situací. “Dalším pravidlem je transparentnost. Musíme se držet faktů, nikoli si vymýšlet, spekulovat nebo zamlčet věci, které se mohou v budoucnu obrátit proti nám. Když nevíme, měli bychom přiznat, že v danou chvíli nemáme odpověď a při dalším brífinku to upřesníme,” uvádí Patrik Schober.

Druhým pilířem je engagement aplikovaný na všechny fáze krize – její nástup, vrchol a doznívání. V každé fázi bychom měli komunikovat se akcionáři trochu jinak. “Pokud s nimi máte vybudovaný dlouhodobý vztah, v době krize vám pomohou. Nebudou zpochybňovat, co říkáte, a navíc počkají. Právě oni dotvářejí reputaci,” upozornil šéf agentury Pram na roli novinářů a dalších významných aktérů.

Samozřejmostí by měl být neustálý monitoring, ať se jedná o print, online nebo sociální sítě, a zodpovídání otázek v reálném čase. “A pokud v komunikaci projevíme lidskost, zvýšíme šanci získat publikum na svou stranu,” ukázal na příkladu dánské kulinářské hvězdy Clause Meyera, který v rámci programu na integraci bývalých vězňů zaměstnal člověka odsouzeného v minulosti za násilné napadení své expřítelkyně. To ovšem Meyer netušil, protože podmínkou programu bylo zachování mlčenlivosti o důvodu věznění. Publicity agresora si naopak všimla jeho oběť, která se cítila dotčena a svůj příběh zveřejnila v největším deníku v zemi. Následoval bojkot Meyerových podniků. Kuchař reagoval rychle – sepsal pro ženu osobní dopis zveřejněný tiskem, v němž projevil lítost a vysvětlil, že bývalého vězně nevyhodí, protože každý má právo na druhou šanci. “Ukázal lidskost, a protože měl navíc dobrý vztah s akcionáři, krizi ustál a zachránil si reputaci,” popsal Schober.

Ne vždy to jde ale tak snadno. Proto je třeba vzít v potaz i třetí pilíř krizové komunikace metaforicky nazvaný svalová paměť. Při ní jde o vycvičení firmy tak, aby za případné krize v budoucnu reagovala správně. “V rámci výcviku určíme krizový štáb zahrnující vedení firmy a komunikační krizový štáb, v němž každému přiřadíme jednotlivé aktivity krizové komunikace. Tomu předchází audit, kdy si sedneme se zástupcem každého oddělení a identifikujeme všechna krizová témata a nejhorší možné scénáře. A na ně firmu připravíme.”

Procesy jako výhoda i překážka

V praxi ovšem bývá úskalím rychlá dostupnost informací, navázala další řečnice, Andrea Brožová, komunikační manažerka nadnárodní potravinářské společnosti Nestlé, která za jedno z citlivých témat své branže považuje problém dvojí kvality. “Příkladem je kauza, kdy ministerstvo zemědělství v rámci testování zjistilo, že náš český Nesquik obsahuje 20 % kakaa, zatímco německý 20,6, a navíc má jiný vitaminový mix. Důležité je mít v těchto situacích informace rychle, což vzhledem ke globálnímu charakteru Nestlé a řadě procesů není vždy možné. Než jsem se dopátrala vysvětlení, že Němci na rozdíl od nás procenta nezaokrouhlují a na základě vyhlášky používají jako jediná země v EU jiný mix vitaminů, trvalo to dva týdny, a pak už to nikoho nezajímalo.”

Podobným minovým polem jako jídlo jsou i peníze. Podle Pavla Vlčka, ředitele komunikace mBank, je proto zásadní mít nastaveny procesy krizové komunikace. “Pro účely, kdy se cokoli porouchá a nefunguje, jsme vytvořili blbuvzdorný plakát a pověsili ho v každé pobočce v Česku i na Slovensku. Obsahuje návod, co má člověk dělat při zjištění poruchy včetně zaslání hlášení koordinátorům pro nouzové situace,” uvedl v pořadí třetí řečník. V realitě je ale nutné počítat se vším – s nedorozuměním na straně klientů, jindy zase s nepřehlednou situací, kdy nelze vyhodnotit její závažnost. “Když loni vypadla v celé Evropě Visa, klienti chtěli informace hned a vyčítali nám třeba, že jsme neposlali hromadnou SMS. Takové řešení ale nemá smysl, zaslání SMS klientům v portfoliu mBank stojí půl milionu jen v Česku, a navíc jsme nevěděli, co se děje,” dodává Pavel Vlček, proč banka jako komunikační kanály používá primárně Facebook, web a e-bankovnictví, včetně mobilní aplikace.

Místo sebe poskytnout experta

“Není až tak důležité, co se stalo, jako co si lidi myslí, že se stalo. A je na nás, jak to ovlivníme,” přispěla zkušenostmi z praxe Českých aerolinií třetí řečnice Hana Hejsková, která v roli mluvčí letecké společnosti řešila ožehavá témata – od hospodářské krize a stávek pilotů přes technické problémy až po komplikovaný průběh privatizace. Přízeň médií se Haně Hejskové podařilo získat třeba tím, že jim ve chvíli nouze, kdy krizovou situaci nemohla komentovat sama, poskytla kontakt na nezávislého experta.

Na závěr se řečníci zúčastnili panelové diskuse. Během ní přišla řeč třeba na téma osobní komunikace nejvyššího vedení firmy se zaměstnanci, většinou v době propouštění nebo stávky. “Když se chce management setkávat, je to ta nejlepší zpráva a určitě bych to podporovala. Ale zároveň je to dvousečné, pokud vedení něco naslibuje a pak nesplní,” míní Hana Hejsková. “Záleží i na technických možnostech, nám se osvědčila telekonference,” doplnila Andrea Brožová.